“小”与“大”的辩证智慧

本篇文章2832字，读完约7分钟

编者按“做大”还是“做小”，无疑是农村商业银行转型的困惑选择。选择“大”，风险怎么可能“小”？选择“小”，收益怎么可能是“大”？

受现行体制的制约，“以小求大”是全国农村商业银行普遍面临的困境。一方面，大银行“吃了农村”，但农村商业银行不能“越界”进入城市，“小人物”不能成长；另一方面，在市场经济条件下，农村商业银行“做大”的道路受阻，不良率上升加剧了其经营风险，寻求“小”的道路迫在眉睫。

本报记者近日赴浙江绍兴采访调研，试图寻找农村商业银行战略转型的成功模式。

绍兴是浙江省小微企业最密集、经济转型需求最迫切的地区之一。瑞丰农村商业银行股份有限公司(原绍兴县农村合作银行)在绍兴经营了60多年，在2008年金融危机后率先进行零售银行转型实践，逐步探索出一条“做大”与“小做”均衡发展并行的转型之路。

在采访中，银行提供的三个数字相当有趣。首先，贷款客户数量在7年内从“大”到“小”增长了5.2倍；二是新兴业务比重由“小”变“大”，比重由不到10%上升到目前的48.77%；三是转型后，银行规模跃居地区前列，不良贷款率远低于地区同业水平。

从“大”到“小”

2008年，国际金融危机席卷而来，绍兴成为“重灾区”。三大纺织巨头华联三鑫、天龙印染、宗衡集团经历了一场震惊业界的危机。参与的银行很多，瑞丰银行参与的信贷资金超过2亿元。

"花了整整一年的时间才就整个银行的改革达成共识。"瑞丰银行董事长余俊海回忆说，当时瑞丰的存贷款规模已经超过600亿元，即使2亿元无法收回，也不是致命的。然而，这三家倒下的企业却是中国大型纺织产业链中的“单打冠军”，尤其是pta亚洲冠军华联三鑫的迅速崛起，并轰然倒地，引发了瑞丰人对“大即是稳”的深刻反思。

2009年以来，瑞丰银行提出了“社区优先零售银行”的战略转型，走上了从“做大做强”到“做大做强”的道路。这一战略面临的最大挑战不仅是客户和业务结构的优化，也是全行人的观念的统一，在这一过程中，冲突和碰撞的痛苦不言而喻。

三年来，瑞丰在网点标准、薪酬体系、考核机制、产品服务、人员配置等方面进行了全新的变革。以“人”与“钱”的配置取向为例，在2009年转型之初，银行对3000多万元的大额新增贷款“零支付”；小微企业贷款，新家庭奖励2000元，个人贷款，新家庭奖励600元。七个前台部门中有五个半是做零售的，其中“一半”是指公司的业务部门促进公共和私人企业的零售。目前，小额贷款、社区、理财、企业零售、小额贷款五个专职零售团队的账户经理占全行账户经理总数的90%。同时，提高小微企业和个人贷款人的不良容忍度，实现两个工作日内发放小额贷款。

据统计，瑞丰银行实施了“小贷”战略，平均每户贷款从2008年的318.55万元下降到现在的88.22万元，下降了72.31%。然而，贷款总数从2008年的6，010笔增加到2015年底的37，112笔，包括32，646笔个人零售贷款和3，798笔小型和微型企业贷款，贷款总数在7年内增加了5.2倍。

更有说服力的数据是，截至今年1月，该行的不良贷款率为1.48%，远低于柯桥区和绍兴市银行的平均不良贷款率。

从“变旧”到“变新”

零售银行业务的转型不仅是网点和客户的更新，也是产品和服务的跟进。这给瑞丰的产品创新和卓越服务带来了严峻的挑战。一批优秀的客户经理不得不从零开始探索，这也给瑞丰银行的人才队伍和企业文化建设带来了新的挑战。

2010年以来，瑞丰进一步提出零售银行“深度转型”的目标，探索构建“一体两翼”的新业务模式。整合意味着巩固传统业务的优势，并确保“位置”不会丢失；“两翼”是建立财富管理和小额信贷两个新业务，以适应经济转型的趋势和扩大居民的金融需求。

瑞丰银行董事长余俊海认为，虽然农村商业银行的经营区域处于一个角落，但其战略转型必须符合中国整体经济转型的趋势，尤其是区域经济转型的需要，这可以从瑞丰银行在财富管理领域的成功扩张中看出。

2010年，瑞丰大力发展理财业务，柯桥区(原绍兴县)实现地区生产总值776.1亿元，人均国内生产总值首次突破10万元。城镇居民人均可支配收入为32223元，在长三角地区首屈一指。瑞丰银行总部柯桥拥有中国纺织城，年市场营业额800亿元，平均每天有20多家商贸企业成立。民间财富的激增对差异化金融服务提出了更高的要求。

除了基金、理财、保管箱、贵金属、车险等业务产品外，瑞丰还开发了“幸福直通车”服务“三农”客户、成长直通车服务小微企业、智慧直通车服务高端客户、全球直通车服务外向型企业四大财富之星产品。

以瑞丰银行打造的“黄金投资盛会”为例，每年吸引五家国内贵金属公司参与，两天营业额超过2000万元。黄金投资盛会已经发展成为当地首屈一指的“居民理财节”。

2013年，我行引进德国ipc小额贷款技术，填补了“四小集团”融资缺口，开辟了新的/增长缺口。截至2015年底，瑞丰银行新兴业务利润占比47.88%，增长势头迅猛。这为受利润市场化和网络金融影响的传统中小银行搭建了风险屏障，为下一步的可持续发展奠定了坚实基础。

从“向上做”到“向下做”

2016年1月，瑞丰银行存款规模超过600亿元，成为绍兴最大的地方银行。相应地，瑞丰在当地建立了366个村级金融服务点，与212个社区形成了“姻亲”，并雇佣了1800多名当地居民作为“金融管家”，从而打开了长期困扰该行业的金融服务“最后一公里”。

“过去，我们尽最大努力从农村去城市。现在我们一心一意要到乡下去。”于俊海所说的转变，是瑞丰提出的“深耕”战略。为农业、农村、农民和小微企业深入、彻底地创造新的金融市场，使瑞丰成为中国最成功的农村商业银行之一。2013年和2015年，我行两次被银监会评为农村商业银行领域的“基准银行”，连续五年获得柯桥区商业风格评价第一名。

要获得经济效益和社会效益，转型辩证法是瑞丰成功的关键。从绍兴市场来看，虽然港内外的金融机构都在涌向海滩，但由于农村金融服务的特殊性，村镇腹地的金融服务潜力并没有真正释放出来。

瑞丰银行行长张卫东认为，零售银行业务的发展一般经历三个阶段:客户积累、客户运营和客户增值。瑞丰银行长期以来深入培育县域经济，特别是中小企业和专业市场，积累了比其他银行更多的客户资源和经营经验。

瑞丰银行转型战略的“矛”集中其最大优势，攻击目前最弱的市场。它不仅坚持“服务农业、服务农村、服务农民、支持中小企业”的价值取向，而且取得了“畅游红海”的市场成果。正如余俊海所说，“下沉”和“深度培育”社区仍然是农村商业银行未来的转型方向。

但这并不意味着农村商业银行的未来只有一个词“农业”。事实上，除了“走下坡路”，瑞丰近年来“走出去”的次数更多。在上海商务中心建立的基础上，今年他们在上海先后建立了产品R&D中心和人才开发中心。“我们需要引进具有国际视野的人才，开发更多适应经济转型和消费转型的信贷产品，巩固我们转型的基础。”余俊海说道。